"Il y aura une transformation culturelle dans l'entreprise" (Ilham Kadri, PDG de Solvay)

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Comment rendre Solvay plus rentable et plus attractif pour les investisseurs? Ilham Kadri, le nouveau PDG du groupe chimique belge, a dévoilé ce jeudi sa stratégie pour les années à venir. Elle revient pour l'écho sur la réorganisation de la société, ce qui doit lui permettre de réaliser des économies de 300 à 350 millions d'euros d'ici 2024.

Comment allez-vous atteindre vos objectifs financiers ambitieux sans changer fondamentalement le groupe?

L'acronyme Grow dit tout. Nous avons effectué une analyse intense de huit mois. Nous avons examiné toutes les entreprises et tous les secteurs. Ce qu'il fallait, c'était une simplification. Nous sommes arrivés avec des missions très claires par activité. Il y aura une transformation culturelle dans l'entreprise. Et cette transformation culturelle est fascinante.


Avant, lorsque vous avez ouvert le capot d'une voiture, tout était métallique. Ce sont désormais nos produits à hautes performances et haute résistance.

Le "G" est pour la croissance. Il s’agit du premier segment, Matériaux, qui regroupe deux activités, les polymères spéciaux et les matériaux composites. Aucun concurrent de l'industrie chimique n'a aujourd'hui le portefeuille diversifié et riche de Solvay

dans les polymères spéciaux. Les composites sont un art à part entière – des fibres de carbone avec de la résine. Ce sont des matériaux utilisés principalement dans l'aviation. Nous aimons beaucoup qu'ils soient ensemble parce qu'il y a une synergie entre les deux, notamment via la plate-forme composite thermoplastique que j'ai annoncée au deuxième trimestre. Par exemple, un partenariat avec Baker Hughes a récemment été annoncé pour développer l'utilisation de matériaux thermoplastiques dans les pipelines de pétrole et de gaz en mer. L'avantage réside dans le coût total de possession, avec un gain d'environ 20%. Comparé au métal, le produit dure plus longtemps et est plus facile à installer et à manipuler, surtout à grande profondeur. Pour nos clients, c’est intéressant. En d'autres termes, j'aime le métal, car nos produits peuvent le remplacer. Le mandat de ce segment est clair: vous devez investir.

Mais vous êtes dépendant du marché, ce qui n’est pas très favorable … Comment pouvez-vous atteindre vos objectifs?

Aujourd'hui, l'automobile et l'électronique ne vont pas très bien. Mais ce n’est pas parce que le secteur traverse une période plus difficile qu’il ne reviendra pas à la norme. Pourquoi? Parce que ce segment est aligné avec les macrotenses, comme un éclaircissement. Cela se traduit par un poids moindre dans les voitures et les avions. D'où l'utilisation de matériaux composites plus légers que le métal. Aujourd'hui, le taux de pénétration du composite est d'environ 50% dans les grands avions. Il y a dix ans, c'était 20%. Et nous pensons aller encore plus loin. Même chose pour les polymères spéciaux.


J'ai été embauché sur la base d'un mandat, qui consiste à libérer le potentiel du groupe. Mon seul objectif est de créer de la valeur.


Avant, lorsque vous avez ouvert le capot d'une voiture, tout était métallique; C’est désormais nos produits haute performance et haute résistance, plus légers.

Une deuxième macrotendance est l'électrification et les batteries. Dans un moteur à combustion interne, il y a environ 6 kg de polymères. Lorsque vous passez à un système hybride, il pèse 12 kg. Une voiture électrique pèse environ 9 kg. Nous disposons aujourd'hui d'une plateforme axée sur les batteries et qui nous aidera dans notre croissance. En bref, les fondamentaux sont là et nous continuons à investir.

Il y a un autre obstacle, les revers de Boeing. Comment cela vous affecte-t-il?

Boeing est l'un de nos clients importants. Bien entendu, la crise de 737 MAX nous touche et nous alignerons la production à 42 avions par mois. Mais il y a un carnet de commandes et des perspectives pour les dix prochaines années et Boeing n'est pas notre seul client. Nous avons d’autres programmes, commerciaux ou militaires, qui se portent très bien. Je tiens à vous rappeler que notre division des composites affiche une croissance à deux chiffres depuis cinq trimestres consécutifs et que notre performance est supérieure à celle du marché.

Qu'en est-il du deuxième segment?

Le secteur Chimie vise à maintenir une génération de trésorerie solide. Cela inclut les activités Soda Ash (carbonate de soude), Peroxides et Silica (silices pour pneus), ainsi que Coatis (Amérique latine) et Rusvinyl (une entreprise commune en Russie). Comment je le vois? C'est un groupe de mono-technologies, alors que le groupe Matériaux peut gérer la complexité. Silica a rejoint ce groupe car il s'agit également d'une technologie mono. Ces activités seront gérées de la même manière. Nous aurons beaucoup d'attention sur le "R", qui est celui de "trésorerie de résilience". Continuerons-nous à investir dans ces activités? La réponse est oui. Nous l'avons fait il y a quelques semaines avec du bicarbonate de soude lorsque nous avons annoncé un investissement d'environ 185 millions d'euros aux États-Unis.


À Bruxelles, nous sommes en train de revoir le projet immobilier.

Cette nouvelle segmentation des différentes entreprises n’est pas le prélude à la création d’une spin-off?

Non. Pour l'instant, nous nous concentrons sur notre feuille de route stratégique. J'ai été embauché sur la base d'un mandat, qui consiste à libérer le potentiel du groupe. Mon seul objectif est de créer de la valeur.

Venons au troisième segment, appelé "Solutions" …

Ils opèrent dans divers marchés de niche et contiennent de nombreux sous-segments. Je ne suis pas très satisfait des rendements financiers et notre analyse a été très précise. Nous avons lancé un plan d'amélioration. Certains sous-segments ont de bonnes perspectives de croissance, tels que les produits de soins personnels (shampooings, etc.), les ingrédients alimentaires tels que la vanille synthétique et les agros. Tout ceci constitue une bonne base, mais nous devons améliorer les rendements et la valeur créatrice de ce segment.

© JOHANNA DE TESSIERES

Quel est exactement le nouveau modèle opérationnel, Solvay ONE?

Solvay ONE est la nouvelle plate-forme de Solvay. Le groupe a été très décentralisé dans la gestion de ses affaires. À l’heure actuelle, l’allocation des ressources incombe au Comité exécutif. Nous devons également construire une chaîne d'approvisionnement plus efficace, plus agile et à moindre coût. Nous devons acheter mieux. Nous allons également relever la barre en matière de développement durable. Nous voulons aller plus loin dans cet engagement historique que Solvay a toujours pris en matière d'actions environnementales. Cet engagement, Solvay ONE Planet, sera annoncé fin novembre lors de la mission princière en Chine.

Peut-on en déduire que Solvay a vécu un peu au-dessus de ses moyens et que vous allez serrer les boulons?

Je ne commente pas le passé. Quand les temps vont mal, il faut se comporter comme un bon père. Je suis un peu radin avec les ressources, qui sont là pour être utilisées et utilisées dans les plus belles opportunités que nous avons.

Avez-vous peur d'apparaître comme un tueur de coûts?

Laissez-moi faire les bonnes choses pour la société avant de m'inquiéter des perceptions.

Abandonner la construction du nouveau siège à Bruxelles est-il une application de cette philosophie?

Oui. À Bruxelles, le projet initial n'est plus à l'ordre du jour à cause du coût supplémentaire du projet. Nous examinons donc le projet immobilier. Nous allons évidemment rester à Bruxelles et investir dans un nouveau siège. De plus, nous venons d'inaugurer notre nouveau centre de matériaux à Bruxelles.

ebitda: déclin attendu

À la fin de son troisième trimestre, Solvay a dégagé un chiffre d'affaires en baisse 0,5% à 2,578 milliards d'euros. L'ebitda sous-jacent dépasse les attentes (581 millions d’euros), à 601 millions d’euros (+ 0,4%). A périmètre et taux de change constants, la baisse est de 1,8%. La croissance soutenue des volumes de matériaux composites, la hausse des prix dans "Performance Chemicals" et la discipline des coûts ne suffisent pas à compenser la demande stagnante dans les secteurs de l'automobile, de l'électronique et du pétrole et du gaz. Sur les neuf premiers mois de l’année, l’EBITDA s’élève à 1,796 milliard d’euros (-0,2%) pour un chiffre d’affaires de 7,8 milliards (+ 1,6%). Le cash-flow libre des activités poursuivies a atteint 345 millions d'euros sur la même période, soit une amélioration de 217 millions d'euros. En termes de prévisions pour toute l'année, Solvay est devenu plus spécifique. Il ne s'attend plus à une croissance de l'EBITDA "stable à légèrement négatif", mais sur une baisse comprise entre 2% et 3%.