Coronavirus : Manuel de référence des banques pour surmonter la crise des coronavirus

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OBSERVATIONS DU RÉSERVOIR FINTECH SNARK

"Il n'a jamais été aussi important de rester vigilant, sceptique et objectif."

Steve Williams, président, Cornerstone Advisors

Les chiffres lancés concernant le coronavirus sont effrayants, mais souvent faux, et pire, utilisés hors contexte.

Le président de la Fed, Jerome Powell, a déclaré lors d'une récente conférence téléphonique qu'il n'y aurait pas de résumé des projections économiques parce que les prévisions sont "inconnaissables".

En réponse, Michael Feroli, économiste en chef de JPMorgan Chase, a noté que "l'environnement actuel est celui d'une incertitude Knightian omniprésente – une inconnue pour laquelle nous ne pouvons même pas quantifier les probabilités de résultats."

Comment les banques réagissent

Comme j'ai tweeté récemment, je ne peux pas attendre que quelqu'un prétende que les banques ne font rien pour m'aider, donc je peux le frapper à l'envers (au figuré, bien sûr) avec le tweet suivant de Jill Castilla, PDG de Citizens Bank of Edmond (OK):

Ally Bank permet aux clients de différer les paiements de prêts automobiles et d'hypothèques pendant 120 jours, et annulera les frais liés aux chèques et cartes de débit accélérés, aux découverts et aux transactions excessives sur les comptes de paiement.

Discover a déclaré qu'elle ne signalerait pas les paiements manqués aux sociétés d'évaluation du crédit pour certains emprunteurs pendant au moins deux mois.

Les banques prennent également des mesures opérationnelles. Une enquête auprès des banques de Fintech Forge a révélé que:

  • Seulement 15% déclarent que les employés fonctionnent comme d'habitude. Trente et un pour cent ont déclaré que les employés de back-office travaillent à domicile et 18% ont des employés de centre de contact travaillant à distance.
  • Plus du tiers (39%) n'offrent un accès au service au volant / guichet automatique que dans tous les domaines. 11% supplémentaires ont réduit le nombre de succursales ouvertes et / ou leurs heures d'ouverture.

Ce sont d'excellentes réponses tactiques à la situation actuelle. Mais, selon Steve Williams, président du cabinet de conseil Cornerstone Advisors, les banques doivent revoir leur stratégie et leurs budgets en réponse à la crise.

Un manuel pour sortir de la crise

Williams recommande aux banques de suivre un plan en trois points pour gérer (et traverser) la crise:

1) Stabilisez. Les banques devraient mettre en place une opération centralisée de «centre de commandement» pour gérer le pipeline des problèmes qui se posent. Cette opération devrait prendre le contrôle et exécuter le plan de continuité des activités de l'institution et respecter les directives en temps réel des autorités fédérales, étatiques et locales.

La stabilisation implique également l'établissement d'un plan de communication, équilibrant la tentation de communiquer de manière excessive avec le risque de ne pas fournir suffisamment de détails et de mises à jour en temps opportun.

Cela s'applique aux deux clients et des employés.

Dans une interview avec The Financial Brand, Laura Ziemer, directrice de Insights chez Comperemedia, a conseillé aux banques de:

Désactivez les «robots» qui gèrent de nombreux aspects du marketing, (comme les logiciels de publication sur les réseaux sociaux préchargés, les publicités programmatiques qui détectent les signaux erronés et les e-mails automatisés générés par les enregistrements de sites Web ou les logiciels préprogrammés. »

Du point de vue des employés, la stabilisation signifie clairement établir et renforcer les rôles et l'autorité pour la continuité des activités et les communications externes.

Un tweet récent d'Albert Pang, président d'Apps Run The World, basée à San Francisco, a suggéré que les entreprises «repensent les titres de poste, les tâches et les descriptions – les entreprises avec les tâches, les descriptions de poste et les processus les plus flexibles prévaudront dans une perspective de continuité des activités.»

C’est un mauvais conseil. Avec autant de personnes stressées à cause de la situation actuelle, les gens ont besoin de confort dans la stabilité et la cohérence du plus grand nombre de choses possible. Les gens n'ont pas besoin de stress supplémentaire en raison des changements de titres de poste et de responsabilités.

Stabilisez d'abord, changez et améliorez plus tard.

2) Situer. Williams suggère que les banques: 1) modélisent et reprévisent les plans financiers et les plans d'investissement compte tenu des baisses de taux et des perturbations commerciales; 2) Éclairer et améliorer les indicateurs de risque de crédit d'alerte précoce; et 3) Élaborer un plan d'action avec les fournisseurs et les partenaires pour s'aligner sur les nouvelles réalités.

Un autre élément important de ce point dans le manuel de jeu, cependant, est de «situer» le personnel de la banque en tant qu'employés éloignés.

Comme indiqué dans le directeur de la banque, TAB Bank, basée en Utah, a identifié les besoins technologiques pour permettre au personnel de travailler efficacement à domicile. La banque a déterminé qu'elle avait besoin de plus de licences VPN et a identifié quel employé manquait efficace accès Internet.

Efficace est le mot clé. La banque a découvert que certains jeunes employés comptaient sur des smartphones pour accéder à Internet. En réponse, la banque "a ordonné la distribution de 400 ordinateurs portables à certains employés et a accordé des allocations pour que le personnel puisse accéder à Internet à domicile".

3) Exécutez. Williams de Cornerstone conseille également aux banques d'étendre leurs horizons de planification stratégique à une fenêtre de 21 mois jusqu'en décembre 2021 et de fonctionner à travers une hiérarchie de tableaux de bord de surveillance et de résultats objectifs / clés pour assurer une exécution rapide.

De plus, il plaide pour une amélioration accélérée des capacités de diffusion numérique. Il n'est pas seul.

Jim Marous, éditeur du Digital Banking Report, a écrit: «Dans ces situations, il devient clair l'importance des solutions bancaires numériques, depuis l'ouverture de comptes et la demande de prêts jusqu'au décaissement de fonds.»

Le PDG de MX, Ryan Caldwell, affirme que «le moment est venu de donner la priorité aux initiatives numériques».

Cela peut sembler égoïste de la part du PDG d'un fournisseur de technologies, mais la justification de Caldwell est juste. Alors que les banques exhortent – ou exigent – des clients à utiliser des outils en libre-service, ces caractéristiques et fonctions numériques doit effectuer ou ils risquent des maux de tête opérationnels et liés à la réputation.

Bien que ce ne soit pas le moment de prendre de nouvelles décisions concernant les fournisseurs de technologies, un nombre croissant de fournisseurs offrent un accès gratuit et des fenêtres de déploiement accéléré à leurs outils.

Un, pour exemple, supprime les frais de campagne et offre un déploiement rapide de 48 heures aux institutions souhaitant tirer parti de la technologie de l'entreprise pour les prêts d'urgence.

Quatrième composante: planification de scénarios

J'ajouterais un quatrième point au manuel: Scénario (en respectant les verbes d'un mot).

Il y a trente ans, la planification de scénarios était une technique de gestion brûlante. Une étude réalisée en 2000 par le Corporate Strategy Board a toutefois révélé que seulement 35% des entreprises utilisaient la planification de scénarios. En 2017, ce pourcentage était tombé à 19%.

Avec de meilleures capacités de planification de scénarios, les banques pourraient: 1) avoir mieux anticipé (et donc répondu aux) événements actuels, et 2) être mieux placées pour évaluer ce qui s'en vient.

La liste des inconnues connues est intimidante et comprend:

  • Quand le pic de virus se produira.
  • La gravité et la durée du ralentissement économique.
  • Le niveau du service de la dette pèse sur les pays, les gouvernements locaux, les sociétés, les petites entreprises et les consommateurs.
  • L'impact des défaillances et des radiations liées à la crise.
  • Quel soutien sera fourni pour modifier / s'abstenir de conditions de prêt pour les emprunteurs.
  • L'impact de la compression des marges des taux bas prolongés.

Les manuels de crise des coronavirus des banques doivent aborder ces inconnues (et d'autres).

À l'avenir, il est temps de réintroduire la planification de scénarios dans les efforts de planification stratégique. Pour trop de banques, la planification stratégique est devenue à peine plus qu'un processus budgétaire glorifié.

Le dernier mot

Comme le dit Williams de Cornerstone, "il n'a jamais été aussi important de rester vigilant, sceptique et objectif."

Deux sur trois ne suffisent pas.