Coronavirus : Impact du coronavirus sur le capital-investissement

43

COVID-19 est un énorme défi humanitaire mondial. Des millions de professionnels de la santé luttent contre la maladie causée par le coronavirus (SARS-CoV-2) et mettent leur propre vie en danger. Les gouvernements et les industries du monde entier travaillent ensemble pour comprendre et relever le défi, soutenir les victimes et leurs familles et communautés, et rechercher des traitements et un vaccin.

Les dégâts économiques deviennent palpables. Chaque entreprise, grande ou petite, est aux prises avec la crise en cours (voir la perspective globale de McKinsey sur les implications pour les entreprises). Les sociétés de capital-investissement (PE) et leurs sociétés de portefeuille entrent dans la crise en surfant sur une décennie de volumes croissants de transactions, d'évaluations et de collectes de fonds. Cette position de force pourrait s'avérer un rempart dans les mois à venir, notamment pour les entreprises qui ont fait preuve de prudence récemment. Mais il existe également des lignes de faille sur les marchés privés: l'effet de levier des transactions a récemment atteint un nouveau sommet et les multiples payés au cours des derniers mois ont atteint un sommet pluriannuel.

Chaque industrie doit répondre à la crise, y compris PE. Cet article donne un aperçu des nouveaux manuels de jeu pour les entreprises de PE et leurs sociétés de portefeuille.

Actions et priorités fermes

Pour de nombreux investisseurs expérimentés, une crise n'est pas un territoire inexploré. Mais l'épidémie de COVID-19 est fondamentalement unique dans sa perturbation des processus de travail de base. Chaque parrain doit effectuer cinq types d'ajustements; certaines grandes entreprises prennent déjà plusieurs de ces mesures.

Prenez soin des employés

Les entreprises d'EP doivent s'assurer que leurs collègues peuvent hiérarchiser leurs propres niveaux de santé, d'énergie et de stress, ainsi que ceux de leur famille, conformément aux directives des organisations de santé publique concernées. De nombreuses entreprises investissent déjà massivement dans le blocage et la lutte nécessaires pour étendre la technologie à distance et l'infrastructure de back-office (par exemple, en ajoutant un accès VPN et en allongeant les heures de service d'assistance). Nous avons vu d'autres planifier l'amélioration de la formation virtuelle (pour revenir de la crise avec une équipe mieux qualifiée) et ajouter des avantages tels que les services de télésanté.

De nombreux outils, même s'ils sont utilisés depuis un certain temps, ne seront pas familiers à leurs collègues. Les entreprises doivent fournir une formation appropriée à tous les employés pour se familiariser avec ce nouveau modèle d'exploitation et pour s'assurer qu'ils peuvent faire leur travail à distance.

Les chefs d'entreprise doivent donner l'exemple des meilleures pratiques émergentes et assurer leur présence (par le biais de vidéoconférences ou d'appels informels plus fréquents) pour maintenir à la fois la connectivité organisationnelle et les activités critiques en cours.

Assurer la continuité des processus critiques

Les entreprises de PE doivent maintenir le fonctionnement des machines essentielles; ils devraient continuer d'évaluer le portefeuille d'investissements, de mener des discussions au sein du comité d'investissement et de gérer tous les autres processus essentiels par vidéoconférence. De même, ils peuvent continuer à interagir régulièrement avec les dirigeants des sociétés de portefeuille par le biais de la vidéoconférence et passer à la direction du conseil et aux réunions d'examen virtuellement.

Les entreprises pourraient envisager d'augmenter la fréquence des interactions, réduisant ainsi le délai d'exécution des actions convenues. Cela permettrait une flexibilité et une agilité maximales pour répondre aux défis émergents et prendre des décisions rapides d'atténuation des risques (telles que l'arrêt d'une sortie).

Prioriser le portefeuille

Les sponsors sont à la recherche de clarté sur les domaines dans lesquels les sociétés du portefeuille ont un besoin urgent de soutien et, le cas échéant, de correction de cap. Bien sûr, le secteur industriel dans lequel opère une société de portefeuille sera un déterminant important de la manière dont il sera affecté. Certaines sociétés du portefeuille dans les soins de santé ou la vente au détail font partie de la réponse de première ligne ou fournissent des produits et services essentiels; il est essentiel de s'assurer que leurs chaînes d'approvisionnement fonctionnent à plein rendement. D'autres (comme les entreprises de voyages et d'accueil) connaissent une baisse immédiate et impensable de la demande des consommateurs. Étant donné que la plupart des sponsors ont des ressources limitées à partager avec leurs propres sociétés (telles que la liquidité, les cadres opérationnels pour fournir un soutien à la direction et à l'exécution, et des relations critiques avec d'autres organisations), ils devront décider où il convient le mieux d'allouer du temps et des ressources.

Un moyen pratique de hiérarchiser les priorités consiste à considérer six indicateurs de risque ou d'impact disproportionnés (tableau 1). Celles-ci ne sont pas exhaustives et peuvent évoluer avec le déroulement de la crise. Mais ce sont les six que les sponsors utilisent actuellement avec succès. Ces six dimensions permettent d'identifier rapidement les sociétés de portefeuille qui ont besoin de plus d'assistance. Par exemple, certains sponsors dont les sociétés de portefeuille dépendent des chaînes d'approvisionnement internationales ont rapidement identifié le besoin de développer des alternatives régionales pour les pièces critiques pour maintenir les opérations.

Nous nous efforçons de fournir aux personnes handicapées un accès égal à notre site Web. Si vous souhaitez des informations sur ce contenu, nous serons heureux de travailler avec vous. Veuillez nous envoyer un courriel à: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Alors que certaines sociétés du portefeuille ont besoin d'un soutien pour faire face aux risques, d'autres peuvent bénéficier d'un soutien contracyclique. Certains pourraient être en mesure d'apporter des différences incroyables à la société, par exemple en améliorant la chaîne d'approvisionnement. Et certains peuvent avoir la possibilité de restructurer leurs bilans sur des marchés financiers fluctuants. Par exemple, certaines entreprises manufacturières ont trouvé des moyens de déplacer la production vers des produits de première nécessité ou des produits médicaux rares, tandis que certains détaillants trouvent des moyens innovants de répondre de manière ordonnée à la demande sans précédent des consommateurs. Par exemple, une entreprise de services sur le terrain est en train de recycler ses employés de maintenance pour gérer les appels d'interruption / correction afin de maintenir l'infrastructure de vente au détail opérationnelle.

Enfin, les sponsors peuvent utiliser cet exercice de priorisation pour renforcer la confiance de leurs équipes de gestion, les rassurant qu'un soutien sera apporté si nécessaire.

Évaluer la stratégie d'investissement, l'allocation d'actifs et le financement

Le déplacement actuel des marchés financiers et les évaluations des actions ont sans aucun doute créé des investissements potentiels pour les sponsors avec de la poudre sèche. Il est difficile de déterminer lesquelles d'entre elles pourront donner lieu à une action, notamment parce que l'obtention d'un financement par emprunt pour les rachats pourrait être difficile. Dans certains cas, les sponsors peuvent aller de l'avant, même avec des informations limitées. Mais de nombreux sponsors se préparent à un plus large éventail d'investissements. Il peut s'agir de la dette ou d'autres financements de sauvetage pour les entreprises subissant les effets de la crise et d'autres situations hors normes pour les investisseurs en actions de contrôle. L'une ou l'autre stratégie nécessitera un processus d'investissement agile afin de se déplacer rapidement lorsque des investissements potentiels se présentent.

Une dernière note sur la stratégie d'investissement: COVID-19 a prouvé une fois de plus que les cygnes noirs existent. Les investisseurs feraient bien d'envisager un éventail plus large de scénarios perturbateurs lorsqu'ils envisagent de nouveaux investissements.

Soutenez vos commanditaires et tenez compte de vos parties prenantes

Les commanditaires recherchent les informations de leurs gestionnaires de placements pendant les crises. Certains sponsors complètent les mises à jour du marché par des communications sur des sujets supplémentaires pertinents pour leur conseil d'administration et les parties prenantes publiques, renforçant la valeur et la crédibilité des pratiques de gestion des risques et de préparation en place.

Il est également temps d'envisager des investissements et des actions de portefeuille dans le contexte de la crise humanitaire en cours. À une époque où les attentes du public à l'égard du rôle des entreprises dans la société évoluent rapidement, les entreprises devraient envisager de doubler leurs engagements en matière d'investissements liés à l'environnement, au social et à la gouvernance (ESG) et évaluer leurs actions à travers une optique de citoyenneté sociale, en prenant une longue voir comme ils tracent leur cours.

Actions et priorités du portefeuille-entreprise

De nombreuses sociétés du portefeuille s'engagent dans une partie ou la totalité des cinq priorités: protection et productivité de la main-d'œuvre, gestion des risques financiers et de liquidité, stabilisation des opérations, engagement avec les clients et préparation de la reprise et de la croissance. La protection de la main-d'œuvre est un must pour chaque entreprise; les autres varient selon le secteur (les entreprises médicales et les hôpitaux peuvent concentrer leurs ressources sur la chaîne d'approvisionnement et les opérations; les entreprises de voyages et de loisirs, ainsi que les sociétés pétrolières et gazières, sur le risque de liquidité; les entreprises technologiques sur la chaîne d'approvisionnement; et les détaillants de produits critiques sur clients et croissance).

Ces cinq priorités sont généralement coordonnées par une équipe centrale (figure 2).

Dans les sections suivantes, nous décrivons comment les sociétés de portefeuille abordent certaines de ces priorités.

Mettre en place une «salle de guerre des espèces» pour gérer le risque financier et de liquidité

Les entreprises des secteurs où la liquidité est particulièrement serrée ou la demande des clients fortement réduite pourraient bénéficier de la création d'une «salle de guerre des espèces» dédiée. Cette équipe se concentre généralement sur trois tâches:

  • Évaluation rapide des risques et des économies de trésorerie potentielles. Cette évaluation, basée sur des données internes et certaines sources accessibles au public, comprend la modélisation des flux de trésorerie pour afficher les soldes dans différents scénarios (tableau 3).
  • Identification des leviers de caisse. Cette étape comprend un examen du bilan et la proposition de leviers de génération de trésorerie pour les principales catégories d'actifs et de passifs. De nombreuses sociétés en portefeuille étudient les moyens de restructurer ou de refinancer pendant que la dette est disponible et relativement bon marché. Simultanément, un diagnostic du fonds de roulement peut mettre en évidence d'éventuels dégagements de trésorerie à court terme.
  • Collaboration avec des chefs d'entreprise et des experts externes. Cette étape permet aux entreprises de résoudre les problèmes urgents liés à la gestion des liquidités et des crises.
Nous nous efforçons de fournir aux personnes handicapées un accès égal à notre site Web. Si vous souhaitez des informations sur ce contenu, nous serons heureux de travailler avec vous. Veuillez nous envoyer un courriel à: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

La salle de guerre peut fonctionner entièrement à distance mais en coopération constante avec le directeur financier, le trésorier et l'équipe de direction de la société du portefeuille. Un tableau de bord de diagnostic du bilan et des flux de trésorerie, partagé virtuellement sur toute plateforme confidentielle, peut aider à maintenir la surveillance et à se concentrer sur les leviers les plus importants.

Stabiliser les opérations

Les sociétés du portefeuille devraient agir pour évaluer rapidement le risque opérationnel et, le cas échéant, stabiliser leurs opérations. Cela variera considérablement selon le secteur. Par exemple, de nombreuses entreprises manufacturières évoluent rapidement pour créer une visibilité sur leurs chaînes d'approvisionnement, même avant les problèmes potentiels, compte tenu des changements rapides de la demande des clients. Cela peut comprendre l'analyse des stocks disponibles (certains sont souvent cachés le long de la chaîne), la comparaison avec les prévisions de la demande (qui peuvent être affinées par des communications directes avec les clients et des informations sur le marché externe), et l'identification d'autres sources d'approvisionnement pour les pièces critiques. Par exemple, certaines sociétés du portefeuille peuvent chercher à s'approvisionner en pièces auprès de fournisseurs dans des régions où la demande est plus lente pour approvisionner des usines plus actives. Les fabricants pourraient également réfléchir à la manière d'optimiser la production, la distribution et la logistique. De nouvelles méthodes de production, de nouveaux fournisseurs et de nouvelles routes peuvent être nécessaires pour éviter des ruptures d'approvisionnement.

Pour les entreprises orientées services, la planification des capacités et la gestion de la demande sont des leviers importants à considérer pour maintenir des opérations efficaces. Par exemple, pour une entreprise de services de communications, le maintien de la capacité des centres d'appels était la préoccupation opérationnelle la plus urgente.

Il est également important de prendre en compte les risques pour les contreparties critiques, telles que les fournisseurs et les clients. Les sociétés de portefeuille peuvent avoir besoin de travailler en étroite collaboration et même de soutenir leurs contreparties, en particulier les petites et moyennes entreprises, pour maintenir la stabilité. Plusieurs entreprises publiques ont été des leaders notables à cet égard.

Préparez-vous à la reprise et à la croissance

Après avoir pris des mesures initiales pour récupérer et se stabiliser, les sociétés du portefeuille peuvent se préparer à la croissance. Lors du dernier ralentissement, de nombreuses sociétés du portefeuille ont réussi en investissant à des taux plus élevés que leurs concurrents. Au Royaume-Uni, par exemple, une étude de premier plan a révélé que les sociétés de portefeuille soutenues par des PE réduisaient les investissements de cinq à six points de pourcentage de moins que leurs homologues des sociétés ouvertes (en d'autres termes, elles investissaient plus), contribuant à une moyenne de six à une croissance de huit points de pourcentage plus rapide que leurs marchés sous-jacents.

Sur le plan commercial, les sociétés de portefeuille pourraient envisager d'adapter les offres de produits ou de services pour aider les clients à surmonter la récession. Une entreprise d'équipement, par exemple, pourrait offrir des baux pour réduire les coûts d'investissement initiaux des clients (ceux-ci peuvent être particulièrement pertinents dans les entreprises où l'économie de la location améliore la valeur à vie des clients, indépendamment du macroclimat). Les entreprises pourraient également reconsidérer les structures des contrats et identifier des moyens d'augmenter la «collabilité» des clients. Par exemple, une entreprise de location et de services propose des concessions commerciales à court terme en échange de l'augmentation de la durée minimale du contrat et du resserrement des conditions de rupture.

Les sociétés du portefeuille doivent également se préparer aux fusions et acquisitions. Les recherches de McKinsey montrent que les sociétés ouvertes qui ont surperformé à la sortie de la dernière récession ont désinvesti les entreprises sous-performantes plus rapidement que les autres et ont fait des acquisitions plus tôt dans la phase de reprise.

Les sociétés du portefeuille peuvent utiliser une stratégie similaire en planifiant et en exécutant une stratégie tout au long du cycle pour les fusions et acquisitions et les désinvestissements et en créant un pipeline de cibles stratégiques potentielles.

Enfin, à mesure que la stratégie et les objectifs évoluent, les entreprises devront réinitialiser les budgets et les incitations de gestion pour le nouvel environnement.


L'ampleur de la catastrophe humaine causée par COVID-19 reste à voir. Le préjudice économique est également incertain. Compte tenu de l'éventail des résultats potentiels, les sponsors ont raison d'aller rapidement et de manière décisive sur les initiatives de nouveaux livres de jeu, en interne et avec leurs sociétés de portefeuille, pour aider à traverser cette tempête et se positionner pour une éventuelle reprise.

À propos des auteurs)

Alejandro Beltran de Miguel est associé principal au bureau de McKinsey à Madrid; Jeremiah Connolly est partenaire au bureau de New York, où Alexander Edlich est un partenaire senior, Ari Oxman est partenaire associé, et Laurens Seghers est partenaire; Vivek Pandit est associé principal au bureau de Mumbai; et Elizabeth Skovira est partenaire associé au bureau de Boston.