Coronavirus : Impact du coronavirus sur la chaîne d'approvisionnement

18

Même si le bilan immédiat sur la santé humaine de la propagation du coronavirus (SARS-CoV-2), qui cause la maladie COVID-19, les montages, les effets économiques de la crise – et les moyens de subsistance en jeu – deviennent de plus en plus ciblés. Les entreprises doivent réagir sur plusieurs fronts à la fois: en même temps qu’elles travaillent à protéger la sécurité de leurs travailleurs, elles doivent également préserver leur viabilité opérationnelle, désormais de plus en plus mise à rude épreuve par un choc historique de la chaîne d’approvisionnement.

De nombreuses entreprises sont capables de se mobiliser rapidement et de mettre en place des mécanismes de gestion de crise, idéalement sous la forme d'un centre névralgique. Le focus typique est naturellement à court terme. Comment les leaders de la chaîne d'approvisionnement peuvent-ils également se préparer à moyen et long termes et renforcer la résilience qui leur permettra de traverser l'autre côté?

Que faire aujourd'hui

Dans le paysage actuel, nous voyons qu'une réponse complète à court terme signifie s'attaquer à six ensembles de problèmes qui nécessitent une action rapide tout au long de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout (figure 1). Ces actions doivent être prises parallèlement aux mesures visant à soutenir les effectifs et à se conformer aux dernières exigences de la politique:

  1. Créer de la transparence sur les chaînes d'approvisionnement à plusieurs niveaux, établir une liste de composants essentiels, déterminer l'origine de l'approvisionnement et identifier des sources alternatives.
  2. Estimer l'inventaire disponible le long de la chaîne de valeur – y compris les pièces de rechange et le stock après-vente – pour servir de pont pour maintenir la production en cours et permettre la livraison aux clients.
  3. Évaluer la demande réaliste du client final et répondre (ou, si possible, contenir) le comportement d'achat des clients en cas de pénurie.
  4. Optimiser la capacité de production et de distribution assurer la sécurité des employés, par exemple en fournissant des équipements de protection individuelle (EPI) et en s'engageant avec les équipes de communication pour partager les niveaux de risque d'infection et les options de travail à domicile. Ces étapes permettront aux dirigeants de comprendre les niveaux de capacité actuels et projetés en termes de main-d'œuvre et de matériaux.
  5. Identifier et sécuriser les capacités logistiques, estimer la capacité et accélérer, si possible, et être flexible sur le mode de transport, si nécessaire.
  6. Gérer la trésorerie et le fonds de roulement net en exécutant des tests de résistance pour comprendre où les problèmes de chaîne d'approvisionnement commenceront à avoir un impact financier.
Nous nous efforçons de fournir aux personnes handicapées un accès égal à notre site Web. Si vous souhaitez des informations sur ce contenu, nous serons heureux de travailler avec vous. Veuillez nous envoyer un courriel à: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Dans les sections suivantes, nous explorons chacun de ces six ensembles de problèmes.

Créer de la transparence

La création d'une vue transparente d'une chaîne d'approvisionnement à plusieurs niveaux commence par la détermination des composants critiques pour vos opérations. Travailler avec les équipes d'exploitation et de production pour examiner vos nomenclatures et composants de catalogue identifiera ceux qui proviennent de zones à haut risque et qui manquent de substituts prêts. Un indice de risque pour chaque produit de nomenclature, basé sur l'unicité et l'emplacement des fournisseurs, aidera à identifier les pièces les plus à risque.

Une fois les composants critiques identifiés, les entreprises peuvent alors évaluer le risque d'interruption des fournisseurs de niveau deux et ultérieurs. Cette étape de la planification devrait inclure la pose de questions directes aux organisations de niveau 1 sur qui et où se trouvent leurs fournisseurs et la création d'accords de partage d'informations pour déterminer toute perturbation rencontrée dans les organisations de niveau 2 et au-delà. Les fabricants devraient s'engager avec tous leurs fournisseurs, à tous les niveaux, pour former une série d'accords conjoints pour surveiller les délais et les niveaux des stocks en tant que système d'alerte précoce en cas d'interruption et établir un plan de récupération pour les fournisseurs critiques par produit.

Dans les situations où les fournisseurs de niveau 1 n'ont pas de visibilité sur leurs propres chaînes d'approvisionnement ou ne disposent pas de données à leur sujet, les entreprises peuvent formuler une hypothèse sur ce risque en triangulant à partir d'une gamme de sources d'information, y compris l'exposition des installations par l'industrie et les pièces. catégorie, impact sur les expéditions et niveaux d'exportation dans les pays et les régions. Les fournisseurs de données d'entreprise disposent de bases de données qui peuvent être achetées et utilisées pour effectuer cette triangulation. Les approches analytiques avancées et la cartographie du réseau peuvent être utilisées pour extraire rapidement les informations utiles de ces bases de données et mettre en évidence les fournisseurs de niveau inférieur les plus critiques.

La combinaison de ces hypothèses avec la connaissance de l'origine des composants créera une évaluation des risques fournisseurs, qui pourra façonner les discussions avec les fournisseurs de niveau 1. Cela peut être complété par l'analyse extérieure décrite, en utilisant diverses sources de données, pour identifier les fournisseurs potentiels de niveau deux et ultérieurs dans les régions touchées.

Pour les risques qui pourraient arrêter ou ralentir considérablement les lignes de production – ou augmenter considérablement le coût des opérations – les entreprises peuvent identifier des fournisseurs alternatifs, si possible, en termes de qualifications en dehors des régions gravement touchées. Les entreprises devront reconnaître que les différences de politique locale (par exemple, la modification des restrictions de voyage et les directives du gouvernement sur les exigences de distanciation) peuvent avoir un impact majeur sur la nécessité (et la disponibilité) d'autres options. Si d'autres fournisseurs ne sont pas disponibles, les entreprises peuvent travailler en étroite collaboration avec les organisations de niveau 1 concernées pour gérer le risque en collaboration. La compréhension de l'exposition spécifique à travers la chaîne d'approvisionnement à plusieurs niveaux devrait permettre un redémarrage plus rapide après la crise.

Estimer l'inventaire disponible

La plupart des entreprises seraient étonnées de la quantité de stock dans leur chaîne de valeur et devraient estimer la quantité disponible, y compris les pièces de rechange et le stock reconditionné. De plus, le stock après-vente devrait être utilisé comme pont pour maintenir la production en marche (figure 2).

Nous nous efforçons de fournir aux personnes handicapées un accès égal à notre site Web. Si vous souhaitez des informations sur ce contenu, nous serons heureux de travailler avec vous. Veuillez nous envoyer un courriel à: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Cet exercice devrait être réalisé au cours de l'exercice de transparence de la chaîne d'approvisionnement décrit précédemment. L'estimation de tous les stocks le long de la chaîne de valeur facilite la planification des capacités pendant une période de montée en puissance. Les catégories spécifiques à considérer sont les suivantes:

  • produits finis détenus dans des entrepôts et inventaire bloqué détenu pour les ventes, le contrôle qualité et les tests
  • inventaire de pièces détachées qui pourraient être réutilisés pour la production de nouveaux produits, en tenant compte du compromis entre la réduction du soutien à la clientèle existant et le maintien des ventes de nouveaux produits
  • pièces avec des notes de qualité inférieure ou des problèmes de qualité, qui devrait être évalué pour déterminer si l'effort de reprise serait justifié pour résoudre les problèmes de qualité ou si la remise à neuf avec du stock utilisé pourrait résoudre les problèmes d'approvisionnement
  • pièces en transit devrait être évalué pour voir quelles mesures peuvent être prises pour accélérer leur arrivée, en particulier celles en douane ou en quarantaine
  • fournir actuellement avec des clients ou des concessionnaires devrait être considéré pour voir si le stock pourrait être racheté ou si la transparence pourrait être créée pour la livraison croisée

Évaluer la demande réaliste du client final

Une crise peut augmenter ou diminuer la demande de produits particuliers, rendant l'estimation de la demande réaliste du client final plus difficile et plus importante. Les entreprises doivent se demander si les signaux de demande qu'ils reçoivent de leurs clients immédiats, à court et à moyen terme, sont réalistes et reflètent les incertitudes sous-jacentes dans les prévisions. L'équipe de planification de la demande, à l'aide de son expérience du secteur et des outils analytiques disponibles, devrait être en mesure de trouver un signal de demande fiable pour déterminer l'approvisionnement nécessaire, dont le résultat devrait être discuté et approuvé dans la planification intégrée des ventes et des opérations (S&OP ).

De plus, les canaux de communication directe avec le consommateur, les informations sur le marché et les bases de données internes et externes peuvent fournir des informations précieuses pour évaluer l'état actuel de la demande parmi les clients de vos clients. Lorsque les sources de données sont limitées, une communication ouverte avec les clients directs peut combler au moins certaines lacunes. Compte tenu de ces facteurs, la prévision de la demande nécessite un processus strict pour naviguer avec succès dans des conditions incertaines et en constante évolution. Pour se préparer efficacement à de tels cas, les organisations doivent prendre les mesures suivantes:

  • Élaborer une stratégie de prévision de la demande, qui comprend la définition de la granularité et de l'horizon temporel de la prévision pour prendre des décisions en fonction des risques dans le processus S&OP.
  • Utilisez des outils de prévision statistique avancés pour générer une prévision réaliste de la demande de base.
  • Intégrez l'intelligence de marché dans des modèles de prévision de la demande spécifiques au produit.
  • Assurer un suivi dynamique des prévisions afin de réagir rapidement aux inexactitudes.

Étant donné que de nombreux clients finaux se livrent à des achats de pénurie pour s'assurer qu'ils peuvent réclamer une fraction plus élevée de ce qui est en pénurie, les entreprises peuvent raisonnablement se demander si les signaux de demande qu'ils reçoivent de leurs clients immédiats, à court et à moyen terme, sont réalistes et reflètent incertitudes sous-jacentes dans les prévisions. Réduire les commandes et les rendre plus fréquentes et ajouter de la flexibilité aux termes du contrat peut améliorer les résultats pour les fournisseurs et leurs clients en lissant les pics et les creux qui augmentent les coûts et les déchets. Un processus de tri qui priorise les clients en fonction de leur importance stratégique, de leur marge et de leurs revenus contribuera également à préserver la continuité des relations commerciales.

Optimiser la capacité de production et de distribution

Armé d'une prévision de la demande, le processus S&OP devrait ensuite optimiser la capacité de production et de distribution. L'analyse de scénario peut être utilisée pour tester différents scénarios de capacité et de production afin de comprendre leurs implications financières et opérationnelles.

L'optimisation de la production commence par la sécurité des employés. Cela comprend l'approvisionnement et l'engagement avec les équipes de communication de crise pour communiquer clairement avec les employés sur les problèmes de risque d'infection et les options pour le travail à distance et à domicile.

La prochaine étape consiste à effectuer une planification de scénario pour projeter les implications financières et opérationnelles d'un arrêt prolongé, en évaluant l'impact en fonction de la capacité disponible (y compris l'inventaire déjà dans le système). Pour planifier l'utilisation de la capacité disponible, le processus S&OP doit déterminer quels produits offrent la valeur stratégique la plus élevée, compte tenu de l'importance pour la santé et la sécurité humaine et du potentiel de revenus, à la fois aujourd'hui et pendant la reprise future. L'analyse s'appuiera sur une équipe interfonctionnelle qui comprend du personnel de marketing et de vente, des opérations et de la stratégie, y compris des personnes qui peuvent adapter les prévisions macroéconomiques mises à jour à l'impact attendu sur l'entreprise. Dans la mesure du possible, une plate-forme numérique S&OP de bout en bout peut mieux adapter la planification de la production et de la chaîne d'approvisionnement à la demande attendue dans diverses circonstances.

Identifier et sécuriser les capacités logistiques

En temps de crise, la compréhension de la capacité logistique actuelle et future par mode – et les compromis associés – sera encore plus essentielle que d'habitude, tout comme la priorité des besoins logistiques en termes de capacité requise et la sensibilité au temps de la livraison des produits. Par conséquent, même si les entreprises cherchent à augmenter leur production et à rattraper leur retard dans leurs chaînes de valeur, elles devraient réserver des capacités logistiques afin de minimiser l'exposition à d'éventuelles augmentations de coûts. La collaboration avec des partenaires peut être une stratégie efficace pour obtenir la priorité et augmenter la capacité à des conditions plus favorables.

Pour améliorer la planification d'urgence dans des circonstances qui évoluent rapidement, la visibilité en temps réel dépendra non seulement du suivi de l'état à temps du fret en transit, mais également de la surveillance de changements plus larges, tels que la congestion des aéroports et la fermeture des frontières. Il sera impératif de maintenir une approche agile de la gestion de la logistique pour s'adapter rapidement à tout changement situationnel ou environnemental.

Gérer la trésorerie et le fonds de roulement net

Alors que la crise suit son cours, des chaînes d'approvisionnement limitées, des ventes ralenties et des marges réduites se combineront pour ajouter encore plus de pression sur les bénéfices et la liquidité. Les entreprises ont l'habitude de projeter l'optimisme; maintenant, ils auront besoin d'une forte dose de réalisme pour pouvoir libérer de l'argent. Les entreprises auront besoin de toutes les capacités de prévision interne disponibles pour tester sous contrainte leurs besoins en capital sur une base hebdomadaire et mensuelle.

Comme la fonction financière travaille sur les comptes créditeurs et débiteurs, les leaders de la chaîne d'approvisionnement peuvent se concentrer sur la libération de liquidités enfermées dans d'autres parties de la chaîne de valeur. La réduction des stocks de produits finis, avec des objectifs réfléchis et ambitieux soutenus par une gouvernance solide, peut permettre des économies substantielles. De même, une logistique améliorée, par exemple grâce à une gestion de flotte plus intelligente, peut permettre aux entreprises de différer d'importants coûts d'investissement sans impact sur le service client. Le test sous pression du bon de commande de chaque fournisseur et la réduction ou l’élimination des achats de fournitures non essentielles peuvent générer des injections de trésorerie immédiates. Les leaders de la chaîne d'approvisionnement doivent analyser les causes profondes des achats non essentiels des fournisseurs, les atténuer en respectant les modèles de stock et de fabrication basés sur la consommation et en négociant des contrats avec les fournisseurs pour rechercher des conditions plus favorables.

Renforcer la résilience pour l'avenir

Nous nous efforçons de fournir aux personnes handicapées un accès égal à notre site Web. Si vous souhaitez des informations sur ce contenu, nous serons heureux de travailler avec vous. Veuillez nous envoyer un courriel à: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Une fois que les risques immédiats pour une chaîne d'approvisionnement ont été identifiés, les dirigeants doivent ensuite concevoir une chaîne d'approvisionnement résiliente pour l'avenir. Cela commence par la mise en place d'une fonction de gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement chargée d'évaluer les risques, de mettre à jour en permanence les estimations de l'impact des risques et les stratégies de correction et de superviser la gouvernance des risques. Les processus et les outils créés pendant la période de gestion de crise devraient être codifiés dans une documentation formelle, et le centre névralgique devrait devenir un dispositif permanent pour surveiller les vulnérabilités de la chaîne d'approvisionnement de manière continue et fiable. Au fil du temps, une collaboration plus étroite avec les fournisseurs peut également renforcer tout un écosystème de fournisseurs pour une plus grande résilience.

Au cours de ce processus, la numérisation de la gestion de la chaîne d'approvisionnement améliore la vitesse, la précision et la flexibilité de la gestion des risques d'approvisionnement. En créant et en renforçant une source unique de vérité, une chaîne d'approvisionnement numérisée renforce les capacités d'anticipation des risques, de visibilité et de coordination accrues tout au long de la chaîne d'approvisionnement et de gestion des problèmes liés à la complexité croissante des produits. Par exemple, la pièce 3 montre comment un regroupement numérique de fournisseurs potentiels montre les capacités qu'ils ont en commun. L'estimation du degré de connectivité d'une entreprise de technologie médicale l'a aidée à élargir sa base de fournisseurs de 600%, tandis qu'un fabricant d'outils industriels a identifié des fournisseurs prêts pour la demande de qualifications pour des pièces très complexes qu'elle n'avait pas pu auparavant s'approvisionner.

Enfin, à la sortie de la crise, les entreprises et les gouvernements devraient examiner de manière approfondie leurs vulnérabilités dans la chaîne d'approvisionnement et les chocs qui pourraient les exposer comme le fait le coronavirus. La pièce 4 décrit les principales sources de vulnérabilité. Les réponses détaillées peuvent révéler des opportunités majeures – par exemple, l'utilisation d'analyses de scénarios pour examiner la résilience structurelle des nœuds logistiques critiques, des itinéraires et des modes de transport peut révéler une faiblesse même lorsque des composants individuels, tels que des aéroports importants ou des plaques tournantes ferroviaires, peuvent sembler résilients.

Nous nous efforçons de fournir aux personnes handicapées un accès égal à notre site Web. Si vous souhaitez des informations sur ce contenu, nous serons heureux de travailler avec vous. Veuillez nous envoyer un courriel à: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

Les organisations doivent construire des modèles financiers qui mesurent l'impact de divers scénarios de choc et décider combien «d'assurance» acheter en atténuant des lacunes spécifiques, par exemple en établissant des sources d'approvisionnement doubles ou en délocalisant la production. Les fondements analytiques de cette analyse des risques sont bien compris dans d'autres domaines, tels que le secteur financier – il est maintenant temps de les appliquer aux chaînes d'approvisionnement.


Trier les problèmes humains auxquels les entreprises et les gouvernements sont confrontés aujourd'hui et y faire face doit être la priorité numéro un, en particulier pour les biens essentiels au maintien de la santé et de la sécurité pendant la crise. À mesure que la pandémie de coronavirus diminue, les tâches seront axées sur l'amélioration et le renforcement des capacités de la chaîne d'approvisionnement pour se préparer à l'inévitable prochain choc. En agissant intentionnellement aujourd'hui et au cours des prochains mois, les entreprises et les gouvernements peuvent sortir de cette crise mieux préparés pour la prochaine.

À propos des auteurs)

Knut Alicke est partenaire au bureau de McKinsey à Stuttgart, Xavier Azcue est consultant au bureau du New Jersey, et Edward Barriball est partenaire au bureau de Washington, DC.

Les auteurs tiennent à remercier Viktor Bengtsson, Chris Chung, Curt Mueller, Hilary Nguyen, Ed Paranjpe, Anna Strigel et Faaez Zafar pour leurs contributions à cet article.