Coronavirus : Apprentissage en milieu de travail pendant le coronavirus | McKinsey

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En tant qu'entreprises dans le monde reporter et annuler les réunions en personne en réponse au nouveau coronavirus (ou SARS-CoV-2), qui cause la maladie COVID-19, l'apprentissage en milieu de travail devient une des activités commerciales les plus précoces et les plus durement touchées. D'après nos observations au début de mars, environ la moitié des programmes en personne jusqu'au 30 juin 2020 ont été reportés ou annulés en Amérique du Nord; dans certaines régions d'Asie et d'Europe, ce chiffre est plus proche de 100%.

Cependant, les entreprises ne peuvent pas se permettre de suspendre le renforcement des capacités. Que l’effort soit une requalification au niveau de l’unité commerciale ou une transformation ambitieuse à l’échelle de l’entreprise, les entreprises ne peuvent pas simplement appuyer sur le bouton de pause de l’apprentissage en milieu de travail critique, même si elles se déplacent rapidement pour faire de la sécurité des employés une priorité.

Pour continuer à permettre et à fournir des efforts créateurs de valeur, les leaders de l'apprentissage ont un certain nombre d'étapes tactiques qu'ils peuvent envisager pour protéger les employés, adapter les programmes et la prestation, et établir et développer l'apprentissage virtuel en direct. Les programmes d'apprentissage numériques et virtuels étaient déjà à la hausse avant que COVID-19 ne frappe, et nous constatons déjà une augmentation marquée de ces programmes d'apprentissage, que de nombreux jeunes employés adoptent.

Au-delà des étapes tactiques, il existe des mesures stratégiques, telles que l'exploration de stratégies alternatives d'apprentissage numérique, que les managers peuvent développer pendant cette période de distanciation sociale. Les capacités d'apprentissage plus fortes qui émergent pourraient constituer un résultat positif à long terme de cette période de réflexion.

Six actions basées sur les meilleures pratiques, allant de l'immédiat et tactique au stratégique, peuvent aider à maintenir l'élan et les avantages des programmes d'apprentissage en milieu de travail et à jeter les bases d'un apprentissage virtuel efficace. Ces actions consistent à mettre en place une équipe d'apprentissage-réponse, à protéger les employés dans les programmes en personne, à adapter la prestation, à promouvoir l'apprentissage numérique, à explorer des stratégies numériques alternatives, à pratiquer et à préparer de multiples résultats.

Mettre en place une équipe COVID-19 d'apprentissage-réponse

Pour créer une image complète des offres d'apprentissage et comment les adapter à ce nouvel environnement, construisez une équipe d'intervention interfonctionnelle composée de membres de tous les groupes de parties prenantes concernés. Il s'agit notamment des partenaires commerciaux RH, du personnel chargé de l'apprentissage, des technologues informatiques et des plates-formes et des fournisseurs. Établir une cadence de fonctionnement régulière et coordonner le travail
avec l’effort de réponse COVID-19 plus large de l’entreprise. Définissez des points de décision clairs et soyez transparent quant aux critères d'annulation ou de report d'un programme, y compris qui fera les appels. Alignez toute l'équipe sur la manière dont la communication de ces décisions se fera, par exemple, au niveau central ou local.

Effectuez un triage rapide de l'ensemble du portefeuille d'offres d'apprentissage et définissez des priorités pour ce qui sera nécessaire pour s'adapter à un format virtuel ou numérique uniquement. Une fois que vous avez une vision claire de l'ensemble du portefeuille, hiérarchisez les éléments à construire. Ceci est important car vous ne pouvez pas créer de versions numériques de tout et vous devez être stratégique quant à l'allocation de ressources de conception rares. Établissez des critères de triage autour d'une combinaison de mesures d'impact (dans quelle mesure le sujet est-il critique? Dans combien de temps les effets se feront-ils sentir? Combien en seront affectés?) Et de faisabilité (dans quelle mesure le sujet est-il adapté à la diffusion numérique?). Dès le départ, donnez la priorité aux programmes indispensables (tels que l'intégration des employés), puis déployez des programmes d'actualité (tels que l'enseignement des compétences de travail à distance, de gestion à distance et de leadership en temps de crise).

Une bonne prise de décision au cours de cette période initiale nécessite des informations et des données appropriées. Nous recommandons de développer plusieurs produits viables au minimum: un calendrier glissant de six semaines des programmes et jalons à venir, une carte thermique de l'exposition (par exemple, le nombre de participants affectés par région ou type de programme), une liste prioritaire de programmes à repenser et un tableau de bord montrant les progrès, les indicateurs clés et les déclencheurs de décision.

Protéger les employés dans les programmes en personne

Commencez par concevoir et exécuter un plan de soutien aux employés conforme aux directives les plus conservatrices disponibles auprès des principales autorités sanitaires locales et mondiales, telles que les Centers for Disease Control and Prevention des États-Unis et l'OMS. Communiquez clairement et souvent avec les employés sur les programmes d'apprentissage à venir et incluez des critères spécifiques pour quand les programmes seront différés, modifiés et annulés.

Si vous allez de l'avant avec des programmes d'apprentissage en personne, communiquez à l'avance les précautions que vous prendrez, telles que l'éloignement social, les alternatives à la poignée de main et les procédures améliorées de nettoyage et de désinfection. Pour ceux qui participent à distance, assurez-vous qu'ils ont et connaissent les outils de collaboration virtuelle disponibles, y compris la vidéoconférence et le partage de documents dans le cloud.

Adapter la prestation d'apprentissage en personne

Pour ces programmes d'apprentissage continus avec une composante de prestation en personne, adaptez la prestation pour réduire le risque pour les participants. Par exemple, envisagez de décentraliser les événements en personne. Cela peut signifier remplacer les événements de lancement mondiaux par plusieurs événements de lancement régionaux ou remplacer un grand événement en personne par plusieurs sessions de vidéoconférence en petit groupe.

Si les restrictions de voyage signifient que les équipes de facilitation en personne de l'entreprise ne sont pas disponibles, envisagez d'utiliser des employés locaux, tels que des gestionnaires ou des anciens des programmes précédents. Préparez-les en utilisant une approche de formation des formateurs. Cela implique que les futurs formateurs passent d'abord par le programme en tant que participants, qu'ils soient formés sur la meilleure façon de faciliter les sessions, et enfin reçoivent les commentaires d'un formateur expérimenté après leur première expérience de facilitation.

Reconnaissez qu'il y a des limites à ce qui peut être résolu lors de l'utilisation de sessions virtuelles en direct telles que les webémissions, les salles de classe virtuelles et la vidéo et l'audioconférence. Par exemple, de telles plateformes peuvent ne pas bien fonctionner pour un renforcement profond des compétences socio-émotionnelles et interpersonnelles. Pour combler ce manque, réfléchissez à ce que vous pouvez faire avant, pendant et après la session pour maximiser son impact (pièce).

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De bonnes sessions d'apprentissage de tous types commencent par une bonne expérience des participants. Assurez-vous que la technologie a été testée, que les numéros d'appel locaux sont fournis au besoin, que les rôles sont clairs (pensez à désigner un modérateur pour gérer les conférenciers et les participants) et que les documents de pré-lecture sont distribués bien à l'avance. Pendant la session, utilisez la technologie pour maintenir les participants engagés et énergisés. Par exemple, laissez l'option vidéo sur les ordinateurs des participants active pour créer une atmosphère de communauté, définir des règles de base à l'avance et utiliser des outils de saisie en ligne pour faciliter l'engagement, tels que le chat et les sondages. Envisagez également des fonctionnalités telles que les salles de réunion virtuelles et les commentaires post-session pour simuler autant que possible l'expérience en personne.

Promouvoir et améliorer l'apprentissage numérique

Une augmentation substantielle de l'utilisation de la livraison numérique à l'échelle mondiale est en cours dans tous les segments de la main-d'œuvre, des gestionnaires de première ligne aux cadres supérieurs. Dans des régions comme l'Asie, où les restrictions de voyage et les politiques de travail à domicile sont en place depuis des semaines, les expériences numériques ont également créé de nouveaux avantages. Il s'agit notamment d'un sentiment accru de communauté, de but et de concentration pour les personnes qui ne se connectent plus avec leurs collègues dans un lieu de travail colocalisé. Partout dans le monde, les organisations utilisent l'apprentissage numérique pour accroître la collaboration entre les équipes qui travaillent à distance ou dans différents fuseaux horaires, alors qu'elles suivent des cours ensemble et collaborent dans des formats virtuels (tels que la vidéoconférence et la messagerie instantanée). Ce sont de bons arguments pour mettre davantage l'accent sur l'apprentissage numérique à mesure que le nombre de personnes travaillant à distance en raison de COVID-19 augmente.

Il est trop tôt pour dire comment COVID-19 affectera finalement l'adoption accélérée de l'apprentissage numérique. Ce qui est clairement différent aujourd'hui, c'est que la sécurité des personnes et la réduction des risques ont, pour l'instant, déplacé les coûts en tant que principal moteur de l'apprentissage numérique. Pour les leaders de l'apprentissage, cela ouvre une opportunité de promouvoir les portefeuilles existants d'offre d'apprentissage numérique pour aider les collègues pendant les périodes difficiles. Une communication ciblée qui rappelle aux employés que l'apprentissage ne s'arrête pas lorsque les déplacements sont réduits, par exemple, peut stimuler l'attention sur les offres numériques disponibles.

Ce qui est clairement différent aujourd'hui, c'est que la sécurité des personnes et la réduction des risques ont, pour l'instant, déplacé les coûts en tant que principal moteur de l'apprentissage numérique.

L'adoption de la livraison virtuelle offre également aux leaders d'apprentissage la possibilité d'améliorer l'expérience numérique des apprenants employés. Une façon consiste pour les dirigeants à lier la communication aux motivations individuelles des apprenants, telles que le sens de l'objectif personnel, communautaire ou de l'entreprise. Une autre consiste à faire en sorte que les hauts dirigeants modélisent les comportements souhaités en participant activement à des cours numériques.

Lorsque cela est possible, incluez des éléments d'apprentissage social Ceux-ci peuvent inclure des forums de discussion, ainsi que des voyages des participants qui se concentrent sur des cohortes de personnes entreprenant des programmes ensemble selon un calendrier défini plutôt que sur des individus travaillant à leur propre rythme. Tenez également compte des petits projets de groupe (potentiellement virtuels) pour stimuler l'engagement, la connectivité et l'application.

Enfin, en ces temps d'évolution rapide, il est important de renforcer le lien entre les résultats commerciaux et le renforcement des capacités à plus long terme. L'apprentissage ne se produit pas uniquement lors d'événements ponctuels et discrets; il doit être considéré comme faisant partie de parcours d'apprentissage plus larges qui durent de 12 à 18 mois et sont clairement liés aux résultats de l'entreprise. Les restrictions de voyage peuvent affecter les programmes d'apprentissage en personne dans l'environnement actuel, mais le renforcement des capacités doit se poursuivre afin de faire avancer les objectifs à long terme.

Explorez d'autres stratégies d'apprentissage numérique

Alors que les organisations promeuvent de plus en plus leurs portefeuilles existants d'options d'apprentissage numérique, une poignée indiquent qu'elles envisagent également de migrer certains programmes de formation en personne existants vers un format entièrement numérique. De tels efforts vont au-delà de la simple application de solutions technologiques existantes pour offrir des salles de classe virtuelles. Ils représentent plutôt une refonte plus fondamentale de l'expérience d'apprentissage pour permettre des expériences d'apprentissage social collaboratif et interactif pour des groupes d'apprenants. Les fournisseurs d'apprentissage numérique reconnaissent que COVID-19 est un catalyseur pour cette transition et cherchent à aider leurs entreprises clientes à accélérer leur transformation. Certains proposent même des services réduits ou complémentaires pour inciter de nouveaux clients à accélérer une telle transition.

L'adhésion à plusieurs principes peut aider à migrer un cours en personne vers une expérience entièrement numérique. Commencez par recadrer le «problème d'apprentissage» comme une opportunité de conception et repensez l'expérience de bout en bout de l'apprenant comme le ferait un concepteur. Fixez des priorités pour les objectifs d'apprentissage essentiels et concentrez-vous attentivement sur la sélection du contenu qui les atteindra. Concevez pour des interactions plus courtes et accordez plus de temps entre les sessions pour renforcer l'apprentissage. Concentrez-vous sur les connexions humaines chaque fois que possible, en créant des interactions intentionnelles et significatives. Enfin, soutenez une expérience d'apprentissage transparente du premier contact au dernier et assurez la même expérience d'apprentissage pour tous les participants.

Alors que les organisations explorent les implications à plus long terme d'un environnement de plus en plus numérique pour l'apprentissage en milieu de travail, il peut être utile d'envisager (ou de reconsidérer) des solutions technologiques non courantes qui pourraient réduire le besoin d'interaction en face à face. Quelques exemples incluent des simulations de formation en réalité virtuelle et des classes virtuelles modérées haut de gamme. Tous ces éléments peuvent permettre de nouvelles et différentes façons d'engager les apprenants. La mise en œuvre de telles solutions peut prendre plus de temps que les autres actions que nous avons précédemment énumérées, et les entreprises devront soupeser les résultats possibles par rapport aux implications à long terme en évolution d'événements tels que COVID-19 sur leur apprentissage en milieu de travail.

Pratiquer et se préparer à de multiples résultats

Dans tout environnement extrêmement incertain, les techniques de planification de scénarios devraient faire partie de toute approche. Une équipe d'apprentissage-réponse COVID-19 interfonctionnelle devrait se concentrer sur la pratique de la prise de décision et de la communication dans une variété de scénarios potentiels. Le virus est-il saisonnier? Est-il possible que les restrictions de voyage soient levées d'ici mai ou à peu près? Si c'est le cas, l'équipe pourrait envisager de pré-réserver la capacité post-mai pour offrir les programmes – peut-être avec de généreuses politiques d'annulation ci-jointes. De même, si la demande pour un enseignement numérique montre une augmentation soutenue, l'équipe doit s'assurer qu'elle comprend les capacités sous-jacentes nécessaires pour le dispenser et remédier à l'avance à toute limitation technologique.

Pour avoir une idée de la façon dont une telle planification peut se dérouler, envisagez d'évaluer les scénarios décrits dans «COVID-19: Implications pour les entreprises» et établissez un plan pour ce à quoi ressemble l'apprentissage en milieu de travail sous chacun. La mise en pratique des réponses sous différentes hypothèses permettra aux équipes de tester la pression des plans de réponse pour COVID-19 et peut renforcer la confiance lorsque vient le temps de les exécuter.


Les leaders d'apprentissage qui mettent en œuvre un plan de réponse réfléchi pour COVID-19 peuvent minimiser l'impact de la maladie sur le renforcement des capacités et assurer la sécurité des apprenants. L'élargissement des possibilités d'apprentissage – et l'amélioration de l'apprentissage dans son ensemble – peut également, en fin de compte, servir de point lumineux aux organisations pendant cette période difficile.

À propos des auteurs)

Alok Kshirsagar est associé principal au bureau de McKinsey à Mumbai; Tarek Mansour est associé principal au bureau de Dubaï; et Liz McNally est partenaire au bureau de New York, où Marc Metakis est partenaire associé.